王利博制圖

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點燃員工心中的火

我剛在北新建材做廠長時，企業(yè)正處于非常困難的時期，員工好多年沒上調(diào)過工資，住房相當(dāng)緊張，大家對企業(yè)也很冷漠。1993年春節(jié)過后，北新建材石膏板廠經(jīng)過大修后讓我為熱煙爐點火。當(dāng)我將熊熊火把投入爐中后，我轉(zhuǎn)身對大家說了一句讓我自己終生難忘的話：“其實，我最想點燃的是員工心中的火！”

為了喚起員工的信心和熱情，我挨個車間座談，針對當(dāng)時國有企業(yè)分配機制與管理方式中存在的問題逐一解答，目的就是讓大家知道企業(yè)效益和員工利益之間的關(guān)系。有的車間沒有會議室，我就在車間的空地上站著做動員。慢慢地，員工被我的真誠打動了。緊接著要解決的是資金問題，當(dāng)時，由于企業(yè)過往信用差，銀行不給我們提供貸款。我號召員工把家里的存款拿出來，集資400萬元買來第一批原料，讓工廠運轉(zhuǎn)起來。一年后借款到期了，我把本錢和利息如數(shù)歸還給大家。企業(yè)活過來了，接下來還要發(fā)展壯大。

當(dāng)時很多員工問我，沒有房子住、收入很低，怎么辦？我告訴大家，房子的鑰匙就在大家手上。我提出“工資年年漲，房子年年蓋”，員工的熱情一下子被調(diào)動起來了，企業(yè)重新煥發(fā)出生機。10年中，我兌現(xiàn)了承諾，員工的人均年收入提高了10倍，宿舍樓蓋了十幾棟。

“新三樣”是機制改革的方向

困難的時候需要改革，往往也是改革的好機會。中國共產(chǎn)黨中央全面深化改革委員會第14次會議通過了包括《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》等多個改革方案，意味著國企改革三年行動計劃即將落地，今后三年是國企改革關(guān)鍵階段。

國企改革三年行動提出要改三項制度，在“三能”上下功夫，即“能上能下、能進能出、能多能少”。三項制度的改革是為了解決效率問題，比如“能多能少”是指在工資獎金上下功夫，提高員工的積極性，從而提高效率。今天我們處在一個科技時代、新經(jīng)濟時代，光有效率不行，還要有公平。這也是傳統(tǒng)經(jīng)濟與創(chuàng)新經(jīng)濟最大的不同之處。在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，勞動力是成本；而在創(chuàng)新經(jīng)濟時代，人力是資本。我們要承認人力資本。這次國企改革三年行動提出了超額利潤分紅權(quán)和跟投計劃，這些都是非常好的政策，但是在整個改革里，只進行三項制度改革是不夠的。經(jīng)過多年的實踐和試點，中國建材摸索出幾種有效的企業(yè)激勵機制，比如推進員工持股、管理層股票計劃和超額利潤分紅權(quán)，我稱之為“新三樣”。“新三樣”是相對“老三樣”而言的，“老三樣”是指勞動制度、人事制度、分配制度，改革針對的是“平均主義大鍋飯”，解決“干多干少一個樣，干和不干一個樣”的問題?！靶氯龢印备母镏荚谧屓肆Y本參與分紅，解決企業(yè)的財富分配問題，目的是提高員工的獲得感和幸福感。

一是員工持股。依照《公司法》，員工持股主要是讓骨干員工、科技人員來持股。實踐表明，通過員工持股，公司平臺能夠很好地運營，在平臺里員工股份是流動的，持有的股份是激勵股而非繼承股。一般來說，員工股份不上市流通，而是分享紅利和凈資產(chǎn)升值部分，員工退休時由公司回購其股份，再派分給新的員工。這樣，一方面能保持員工的穩(wěn)定性，另一方面能保持員工持股的延續(xù)性。

2008年金融危機以來，世界各國股票一直處于不穩(wěn)定狀態(tài)。如果將員工持股量化為股票，實際上也是不穩(wěn)定的。如果員工拿了股票，從股市中退出，也就失去了員工持股的真正意義，會減少員工持股的總量，帶有不確定性，不利于企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營。目前，員工都希望能夠得到更加實際的現(xiàn)金獎勵，這也是公司激勵的一個新趨向。西方跨國公司一般都有分紅權(quán)，差不多員工收入的一半來自年終分紅。發(fā)展中國家也是如此，埃及規(guī)定，企業(yè)必須依法拿出不低于10%的利潤分給員工。中國雖然情況有所不同，但可以選擇進一步放權(quán)讓利，讓改革再進一步。我們希望每年進行分紅，并和當(dāng)期效益結(jié)合起來，這樣更實際一些，主張員工持有的股份不流通，員工不享受股票溢價，由員工持股公司享受溢價，而員工享受分紅權(quán)、凈資產(chǎn)收益權(quán)，這樣就不受股票下跌的影響。坦率地說，這些年股價大幅波動，這種方法對員工來講可能更安穩(wěn)，對企業(yè)而言也等于給員工戴了“金手銬”，使員工能夠更加穩(wěn)定地工作。

二是管理層股票計劃。它一般包括期權(quán)、增值權(quán)、限制性股票等，各家公司都在做。中國建材采用的是股票增值權(quán)，西方人稱之為“影子股票”。股票增值權(quán)簡便易行，把管理層收益和股價結(jié)合起來，進而將管理層的積極性與企業(yè)的市值結(jié)合在一起。管理層不出現(xiàn)金，也不真正擁有股票，但享受股票的增值，對管理層來說是比較安全也行之有效的辦法。

我在國外經(jīng)歷了很多次路演，每次在路演結(jié)束的時候，基金公司都要讓我談?wù)動惺裁醇顧C制。我說有股票增值權(quán)，對方問兌現(xiàn)了沒有，我說兌現(xiàn)了，對方就很高興，就愿意下單買股票，這是如今的現(xiàn)實情況。給管理層部分股票權(quán)，實際上也是為了所有者，管理層維護股價，所有者的市值就高，如果管理層和市值毫無關(guān)系，沒有人維護股價，市值就會低，其中的大賬小賬，所有者應(yīng)該算清楚。現(xiàn)在，中國建材所屬13家上市公司都在積極開展股權(quán)激勵，結(jié)合自身特點制訂激勵方案。

國務(wù)院國資委2020年發(fā)布了《中央企業(yè)控股上市公司實施股權(quán)激勵工作指引》，文件中有一項非常好的改革。過去股票激勵是按照每年收入的40%限定股票增值收益，也就是說股票增值的收入不得超過年收入的40%，有了這樣的限制以后，股票的意義就不是很大了，再多的股票增值權(quán)也沒用，因為無論增值多少，實際收益都不得超過總收入的40%?，F(xiàn)在對規(guī)則做了調(diào)整，改成授予的股票價值在授予時控制為被授予人薪酬水平的40%，而對股權(quán)激勵后續(xù)行權(quán)收益額度不再進行控制，也就是說后續(xù)行權(quán)的限制徹底被打破了，所持股票可以自由去兌現(xiàn)。這是非常大的變化，對管理層持股制度變革而言意義重大，上市公司對此要充分重視。

三是超額利潤分紅權(quán)。這個非常好，因為有很多企業(yè)不是上市公司，也不是科技公司，而是生產(chǎn)制造公司或貿(mào)易公司，那怎么辦？這就得實施超額利潤分紅。這是從稅前列支的一種獎勵分配制度，把企業(yè)新增利潤的一部分分給管理層和員工，也就是我們以前常講的利潤提成。如果企業(yè)定了1億元的利潤目標，最終利潤是1.5億元，超額的5000萬元就作為利潤分紅的對象。這樣既確保了公司的利益，也提高了員工的積極性，應(yīng)該普遍實施。

一部分人先富起來，應(yīng)該是科研人員先富起來。不分紅，只靠工資怎么富起來？全世界的工薪階層，只靠工資富不起來，所以還得靠分紅?！蛾P(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》提到，企業(yè)內(nèi)部的薪酬分配權(quán)是企業(yè)的法定權(quán)力，任何人不得干預(yù)。超額利潤分紅應(yīng)該實施工資總額備案制，也應(yīng)適當(dāng)降低分紅獎勵的個稅稅率。公司利潤越多，員工分紅就應(yīng)該越多，西方跨國公司用的都是這個辦法。到了下半年，跨國公司的每位員工都能算出自己的年收入。年收入構(gòu)成一般是基薪占40%、分紅占60%，當(dāng)年效益好分紅就多，效益不好分紅就少。當(dāng)然，管理層分股票，退休之后再拿到錢，普通員工分現(xiàn)金。就是這樣的一個機制，并不復(fù)雜。

國有企業(yè)按照上述“新三樣”思路改革，就會像萬華工業(yè)園那樣活力無限，充滿積極性。做企業(yè)董事長，一定要掌握好這個機制改革的方向，要有分利的思想，與經(jīng)營者、勞動者共享財富。