如何通過創(chuàng)新引領(lǐng)，不斷夯實(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭主體地位，提升產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈水平，在維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)安全、保障社會(huì)民生和應(yīng)對(duì)重大挑戰(zhàn)方面發(fā)揮基礎(chǔ)、特殊作用？這些問題涵蓋了當(dāng)前國企改革的最重要方面，也成為中國聯(lián)通集團(tuán)公司落實(shí)國企改革三年行動(dòng)“破壁攻堅(jiān)”的重要內(nèi)容。近年來，通過做實(shí)“多元化”推進(jìn)有效法人治理、共繪“同心圓”強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制、探索“高協(xié)同”增強(qiáng)主業(yè)競(jìng)爭力、激活“組織力”提升改革效率，中國聯(lián)通混改工作的“四梁八柱”漸已鋪架而成。隨著國企改革三年行動(dòng)進(jìn)程過半，以“劃小改革”為代表的一系列舉措紛紛落地，不斷為中國聯(lián)通的高質(zhì)量發(fā)展集聚動(dòng)能。

先行先試

　　黨的十九大報(bào)告指出，建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系，必須堅(jiān)持質(zhì)量第一、效益優(yōu)先，以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量變革、效率變革、動(dòng)力變革。
　　對(duì)中國聯(lián)通而言，這是一場(chǎng)前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。
　　自2017年混改方案出臺(tái)以來，中國聯(lián)通的深化改革之路就是由多個(gè)“首次”鋪就而成：首次探索在央企集團(tuán)公司進(jìn)行混合所有制改革，股權(quán)釋放比例高，吸引了大量戰(zhàn)略投資者。聯(lián)通集團(tuán)持股比例由62.7%下降至36.7%，引入的14家戰(zhàn)略投資者合計(jì)持有股份35.2%，積極推進(jìn)“混資本”和“改機(jī)制”，增強(qiáng)了競(jìng)爭力和創(chuàng)新力，體現(xiàn)了共同發(fā)展、共享成果、共同治理。首家通信行業(yè)資本向民營資本開放。中國聯(lián)通與戰(zhàn)略投資者在云計(jì)算、大數(shù)據(jù)和物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域合作，把自身的技術(shù)、品牌和客戶優(yōu)勢(shì)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，相互賦能和導(dǎo)流。同時(shí)成立合資公司，深化資本合作。首家運(yùn)用“定增＋股權(quán)轉(zhuǎn)讓＋員工持股”混改引資方式，被喻為最徹底的混改答卷，對(duì)國企改革推進(jìn)混改產(chǎn)生了重要影響。
　　國企改革三年行動(dòng)啟動(dòng)以來，中國聯(lián)通將已經(jīng)開展了4年的混改工作納入新一輪國企改革，充分醞釀、科學(xué)論證、不斷完善，全面制定了企業(yè)三年改革實(shí)施方案，明確落實(shí)每項(xiàng)改革舉措的責(zé)任人、任務(wù)目標(biāo)和時(shí)間表，并將子公司改革進(jìn)展及實(shí)效納入內(nèi)部巡視工作范圍和考核評(píng)價(jià)體系。
　　按照方案要求，集團(tuán)公司明確提出總目標(biāo)、時(shí)間表、路線圖，從完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度、建立健全市場(chǎng)化經(jīng)營機(jī)制、積極穩(wěn)妥分層分類深化混合所有制改革等10個(gè)方面，有序推動(dòng)集團(tuán)改革向縱深挺進(jìn)，一心做好“中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度”這篇大文章。

真混真改
　　國企混改的本質(zhì)就是通過改革，使國有經(jīng)濟(jì)和其他所有制經(jīng)濟(jì)相互融合，使國有資本和民營資本一起做強(qiáng)做優(yōu)做大，最終實(shí)現(xiàn)不同所有制企業(yè)、不同所有者代表之間的合作共贏。
　　自混改以來，中國聯(lián)通與各投資者在電信領(lǐng)域建立了合作關(guān)系，以低于50％的持股數(shù)額，由國有資本“占大頭”過渡到了民營資本參與持股的合作協(xié)同階段。
　　集團(tuán)公司不僅在董事會(huì)中引入外部戰(zhàn)略投資者的副總裁、執(zhí)行官，就有關(guān)公司戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營發(fā)展等重大事項(xiàng)展開咨詢與建議，同時(shí)，邀請(qǐng)戰(zhàn)略投資者通過多種渠道參與公司經(jīng)營管理。
　　聯(lián)通在線信息科技有限公司（以下簡稱“聯(lián)通在線”）是中國聯(lián)通建立規(guī)范董事會(huì)的試點(diǎn)單位。聯(lián)通在線董事會(huì)不僅有權(quán)決定累計(jì)金額小于公司注冊(cè)資本25％的股權(quán)投資增項(xiàng)事項(xiàng)，還可決定累計(jì)金額小于公司注冊(cè)資本50％的所持股權(quán)的減資、清算注銷以及處置事項(xiàng)。
　　按照股東決策，聯(lián)通在線投資設(shè)立“沃音樂”“沃悅讀”等子公司和“聯(lián)通航美”合資公司，按董事會(huì)投資決策設(shè)立“沃動(dòng)漫”等合資公司，對(duì)“沃?jǐn)?shù)媒”等子公司進(jìn)行增資，加大內(nèi)容創(chuàng)新領(lǐng)域的投入力度。
　　“只有引進(jìn)擁有核心技術(shù)、市場(chǎng)經(jīng)營比較活躍、與我們有合作關(guān)系的新的戰(zhàn)略投資者，增強(qiáng)公司和股東的協(xié)同效應(yīng)，才能打造公司全產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。”聯(lián)通在線相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。
　　體制上的“混”只是形式，機(jī)制上的“改”才是本質(zhì)。
　　在宏觀主體上，中國聯(lián)通對(duì)于業(yè)務(wù)范圍較寬的單位積極調(diào)整重組，一方面提升產(chǎn)業(yè)集中度，“合并同類項(xiàng)、整合關(guān)聯(lián)項(xiàng)”；另一方面提升產(chǎn)業(yè)融合度，推動(dòng)主業(yè)做專做精。
　　今年2月，由原聯(lián)通系統(tǒng)集成有限公司等5家公司整合而成的聯(lián)通數(shù)字科技有限公司應(yīng)運(yùn)而生。此次整合，將幾家公司的云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、區(qū)塊鏈等業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成整體板塊，將分散在產(chǎn)業(yè)鏈條上的點(diǎn)重新形成合力。
　　“組建聯(lián)通數(shù)科公司，既是聯(lián)通主動(dòng)適應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)‘跨域整合’新生產(chǎn)力的變化，重構(gòu)‘融合創(chuàng)新’的新生產(chǎn)關(guān)系，也是緊跟數(shù)字經(jīng)濟(jì)需求側(cè)的新變化推動(dòng)的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革?！敝袊?lián)通集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人說。
　　將視野投向微觀主體，全生產(chǎn)場(chǎng)景“劃小”承包改革無疑為中國聯(lián)通注入了一劑“強(qiáng)心針”?！皠澬　背邪?#xff0c;讓大膽創(chuàng)新、刻苦實(shí)干的人獲得更多收益，極大激發(fā)了基層員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性。截至2021年上半年，中國聯(lián)通已有21.4萬員工進(jìn)入2.7萬個(gè)“劃小”承包單元。選拔產(chǎn)生2.7萬個(gè)小CEO，薪酬水平增長超過8.6%，新增營收近153億。

創(chuàng)新創(chuàng)效
　　“管理人員能上不能下”“員工能進(jìn)不能出”“收入能增不能減”，是制約人才創(chuàng)新活力的絆腳石，也是中國聯(lián)通此次深化改革的重要內(nèi)容。
　　混改以來，中國聯(lián)通高層次引入人才，特別是引入能夠帶動(dòng)業(yè)務(wù)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的高端人才，不斷提升市場(chǎng)化創(chuàng)新動(dòng)能。
　　2019年，全球首例5G遠(yuǎn)程外科手術(shù)在中國聯(lián)通東南研究院順利實(shí)施。通過“優(yōu)才計(jì)劃”“活水計(jì)劃”和“獵鷹計(jì)劃”，東南研究院采用從公司內(nèi)部挖潛、應(yīng)屆生招聘以及引入資深專家等方式，已形成了一支規(guī)模超過800人，以自主集成、自主研發(fā)為特色的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。
　　同時(shí)，中國聯(lián)通在探索人才管理的市場(chǎng)化方面也取得一定突破。在聯(lián)通智網(wǎng)科技股份有限公司，各級(jí)干部需要同時(shí)確定崗位責(zé)任和績效承諾，完成現(xiàn)有企業(yè)管理干部向職業(yè)經(jīng)理人身份的轉(zhuǎn)換。對(duì)于員工，公司按照研發(fā)、技術(shù)、產(chǎn)品、營銷、運(yùn)營、職能6類崗位序列設(shè)立崗位體系、晉升渠道與職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，提高人員配置效率和效能。
　　除了選人用人，薪酬激勵(lì)機(jī)制則直接關(guān)系到每個(gè)職工的“錢袋子”。有效的薪酬激勵(lì)模式，是打通市場(chǎng)化運(yùn)營機(jī)制的“最后一公里”，充分激發(fā)了員工的工作動(dòng)力。
　　“公司將各專業(yè)模塊的薪酬與關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況直接掛鉤，打破存量概念，將存量的40％用于增量，把管理人員的固薪占比降為18％左右，創(chuàng)新領(lǐng)域銷售隊(duì)伍固薪占比低于25％?！敝袊?lián)通福建省分公司相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，與混改前相比，基層員工人均工資實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長，同級(jí)人員薪酬網(wǎng)格高于市、市高于省的目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)。
　　改革沒有完成時(shí)，創(chuàng)新永遠(yuǎn)在路上。如今，作為打響央企整體混改先行者的中國聯(lián)通，正全面發(fā)力塑造“五高”發(fā)展新優(yōu)勢(shì)，聚焦經(jīng)營業(yè)績、發(fā)展質(zhì)量、服務(wù)水平三大關(guān)鍵目標(biāo)，以縱深推進(jìn)混改釋放發(fā)展活力，為“十四五”開局起步凝心聚力、穩(wěn)步前行。
　　（作者單位：中國聯(lián)通集團(tuán)新聞宣傳中心）