美團發(fā)布的《2022中國現(xiàn)制咖啡品類發(fā)展報告》顯示，現(xiàn)制咖啡門店同比增長提升明顯：其中三線及新一線城市門店數(shù)同比增速最快，前者能達到近19%，市場發(fā)展?jié)摿^大;而下沉市場訂單量增速最快，三線城市咖啡訂單量同比增長接近兩倍，四五線城市的咖啡訂單量更是同比增長高達250%以上。

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　　在一二線城市咖啡店分布逐漸飽和的趨勢下，以瑞幸咖啡為代表的頭部連鎖咖啡店品牌，正加速執(zhí)行著自己的“下沉”戰(zhàn)略。2023年1月，瑞幸咖啡宣布啟動新一輪加盟商招募計劃，覆蓋全國15省80個城市，其中出現(xiàn)了欽州、三門峽等三四線城市。

　　3月2日，瑞幸咖啡發(fā)布2022年四季度及全年財報，2022財年營收132億元，同比增長66.9%。截至年末，門店數(shù)量達8214家，2022財年新增2190家店，賣出約9億杯咖啡。

　　截至2022年底，瑞幸咖啡共有5652家自營門店，2562家聯(lián)營門店。2022財年，自營門店收入約為94.14億元，同比增長52.0%;聯(lián)營門店收入30.69億元，與2021年同期相比增長135.0%。

　　據(jù)統(tǒng)計，截至3月第二周，瑞幸已至少新增780家門店，正全速向第10000家店沖刺?！白誀I+聯(lián)營”模式支撐著瑞幸咖啡跑馬圈地、快速擴張。

　　在下沉市場，同時發(fā)生著的是眾多創(chuàng)業(yè)者選擇成為瑞幸的聯(lián)營合伙人，在咖啡這個曾經(jīng)的“小眾”品類上不僅賺到了錢，事業(yè)也蒸蒸日上。

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　　“我在縣城賣咖啡，一天賣出900杯”

　　在朋友的推薦下，胡東游(化名)在家附近的瑞幸咖啡門店使用優(yōu)惠券購買了一杯咖啡。盡管這杯咖啡價格親民，但依然保持著優(yōu)質(zhì)風(fēng)味，而瑞幸咖啡流暢的數(shù)字化流程更是讓他眼前一亮，于是他下定決心辭職，前往參加瑞幸合伙人面試。超過7年的國際化餐飲品牌工作經(jīng)驗讓他順利通過面試，開始全身心地投入到瑞幸品牌發(fā)展中。

　　胡東游曾在海南讀大學(xué)，憑借著對地理位置和商業(yè)政策的了解，不到三年時間里，他已經(jīng)在海南某地級市的各個商圈都開起了瑞幸咖啡門店。如今，他在江蘇和海南的總門店數(shù)量已經(jīng)超過30家。

　　在開店過程中，依據(jù)瑞幸咖啡的專業(yè)指引，胡東游按照學(xué)校、寫字樓、醫(yī)院和商場的優(yōu)先級，選擇在不同類型的商圈開設(shè)門店，為的是當門店出現(xiàn)客流高低峰時，可以在市內(nèi)靈活配置門店工作人員，減少門店的經(jīng)營壓力?！熬皡^(qū)存在淡旺季，大學(xué)也有寒暑假，寫字樓和商場在工作日和節(jié)假日人流交錯，現(xiàn)在這樣即使我人不在海南，員工隊伍也是比較穩(wěn)定的，最近的總部品控和門店評價都較高?！?/p>

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　　作為瑞幸咖啡在浙江的合伙人之一，方明(化名)認為瑞幸咖啡的新零售模式顛覆了他對于咖啡行業(yè)的認知。在加入瑞幸前，他曾多年從事餐飲業(yè)相關(guān)工作，也曾做過同類奶茶品牌，但他確信，咖啡更能兼容當前年輕化與商務(wù)化的市場需求。

　　當方明第一家門店開業(yè)時，單日銷量一度達到近千杯，未曾預(yù)料到的火爆甚至讓他得親自上手幫忙。方明留意到，高人氣背后固然存在新人首杯優(yōu)惠帶來的助力，但后續(xù)復(fù)購依然能體現(xiàn)出當?shù)叵M者對于瑞幸咖啡的認可?，F(xiàn)在，方明已開業(yè)與待開業(yè)的瑞幸咖啡門店達到40余家，大部分門店面積都在100平米左右。

　　聯(lián)營店成功背后：瑞幸咖啡團隊的力量

　　在咖啡下沉的市場中，瑞幸咖啡并不缺少競爭者，但合伙人們依然相信瑞幸咖啡品牌價值帶來的潛力。

　　相比起以前接觸過的餐飲品牌，方明感受到瑞幸咖啡打造可長久經(jīng)營品牌的堅定信念。仔細查看供應(yīng)商清單后，他發(fā)現(xiàn)瑞幸咖啡的原材料和設(shè)備都是業(yè)內(nèi)一流配置，下單后全透明的制作流程也彰顯著對于產(chǎn)品的充分自信?！安还苁钦猩贪殃P(guān)、高標準運營，還是日常的自動訂貨精準推送、排班顯示，我都感覺瑞幸咖啡是更加務(wù)實、更加接地氣的?！?/p>

　　胡東游曾經(jīng)在門店附近做過調(diào)研，了解到很多消費者會在嘗試不同品牌后選擇繼續(xù)在瑞幸咖啡消費，既是因為瑞幸咖啡穩(wěn)定而高質(zhì)量的上新頻率，也是因為門店整體舒適明亮的環(huán)境。而在他看來，即使門店密度增加，但單店總體銷量依然保持著上升趨勢，一定程度上是因為瑞幸的品牌營銷充分抓住了當前年輕人的消費熱情。

　　在方明的門店里，“爆款”屬性最明顯的生椰拿鐵一度在早上就斷貨，椰云拿鐵、線條小狗、JOJO等聯(lián)名系列產(chǎn)品也持續(xù)吸引著消費者們。方明發(fā)現(xiàn)，即使有了生椰拿鐵這樣的現(xiàn)象級爆款產(chǎn)品，瑞幸咖啡也延續(xù)著開發(fā)有趣優(yōu)質(zhì)新品的勢頭，使得新客群能夠源源不斷地增加。

　　當然，在品牌價值背后，瑞幸咖啡在開店全過程中提供的各種支持，也讓合伙人們對瑞幸的品牌力量有了更深刻的體會。

　　面對選址難題，除了指導(dǎo)手冊，瑞幸還會通過全國數(shù)據(jù)模型分析，給予合伙人具體的建議與反饋。對此，方明真實體驗到大數(shù)據(jù)帶來的精確?！皠傞_始的店鋪也會有一些彎路，后來跟著公司的方向走，就越來越順了。”

　　瑞幸門店選址過程中，先由合伙人前往實地考察，同時按照統(tǒng)一要求收集店面面積、具體位置等數(shù)據(jù)，將資料提交給瑞幸總部審核。之后，大數(shù)據(jù)系統(tǒng)對位置、客流、外賣訂單等綜合判定，分析周邊客群的情況，經(jīng)由瑞幸大數(shù)據(jù)判定并給予詳細反饋，也讓合伙人掌握更多選址技巧。

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　　瑞幸合伙人楊云(化名)管理著11家門店，分布在河南5個城市，目前均處于盈利狀態(tài)。最初吸引他成為合伙人的，正是系統(tǒng)化的制度管理?！懊恳徊蕉际且?guī)定好的，制作產(chǎn)品、運營、衛(wèi)生管理都有具體的操作指引?！睏钤朴X得，這樣的創(chuàng)業(yè)之路并不需要在啟動時投入過多心力，僅僅需要向員工說明如何具體執(zhí)行相應(yīng)標準，能夠大大節(jié)省搭建制度的時間。

　　在門店經(jīng)營中，楊云對此深有體會。無論是每周推送的運營學(xué)習(xí)與事務(wù)執(zhí)行，還是日常管理中出現(xiàn)的物料報損過高、產(chǎn)品停售等問題，瑞幸運營經(jīng)理都會及時督促門店落實或與門店溝通，開展及時的輔導(dǎo)與糾正。每逢門店開業(yè)，運營經(jīng)理也會在固有培訓(xùn)的基礎(chǔ)上到店再次培訓(xùn)，向店員說明食品安全、現(xiàn)場操作等問題。

　　在信息化時代，數(shù)據(jù)的應(yīng)用可以體現(xiàn)在門店經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)?！霸贏PP上就能看到門店的所有數(shù)據(jù)，清楚了解出杯量、出單時長等情況?！睏钤普f，門店數(shù)據(jù)還補充了同月的實時對比，讓運營變得更加輕松便捷。

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　　數(shù)據(jù)全程參與管理，讓每一杯咖啡都賺錢

　　2022年，包括喜茶在內(nèi)的至少13個知名度較高的餐飲品牌第一次開放或重啟加盟。轉(zhuǎn)型過程中，放開加盟正在成為不少餐飲品牌的選擇。

　　由于加盟店與直營店天然的成本結(jié)構(gòu)不同，開放加盟后，品牌的收入和現(xiàn)金流狀況通常會大幅優(yōu)化。餐飲的線下屬性、門店數(shù)量的快速增加往往能夠更好地形成品牌認知，甚至改寫行業(yè)競爭格局。

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　　但是，初期階段的爆發(fā)式增長一定伴隨著各種問題。在加盟模式發(fā)展早期，國內(nèi)餐飲市場的基礎(chǔ)建設(shè)相當貧乏，存在供應(yīng)鏈不完善、智能點單系統(tǒng)受限、會員體系建設(shè)落后等問題，這使得品牌對于加盟商的管控和賦能都十分有限。

　　在對合伙人的管理中，瑞幸咖啡針對性地對現(xiàn)有問題設(shè)計解決方案，發(fā)展出了一套可復(fù)制的精細化管理模式。采訪中，合伙人們也表示，瑞幸咖啡在聯(lián)營門店運營過程中給予了很多實際幫助，相較于傳統(tǒng)的加盟模式，這樣的聯(lián)營模式塑造了長期共贏的合作關(guān)系，從根本上保證了瑞幸咖啡與合伙人的利益一致。

　　楊云直言，加入瑞幸咖啡的重要原因在于重視制度化管理。對于餐飲品牌而言，產(chǎn)品質(zhì)量是永遠的第一標準，做好產(chǎn)品品質(zhì)監(jiān)測的重要性不言而喻?！肮静榈迷骄o，我對未來越有信心，只有把品控做好了，企業(yè)才能走得長久?！彼J為，實際運營中嚴格的品控制度才能幫助門店扎實做好品牌。

　　在品控方面的檢查，楊云談到至少有三個層面：一是運營經(jīng)理保持日常檢查，二是提前通知式的總部檢查，三是不通知式的總部檢查。運營支持之外，合伙人往往也會再安排員工保持日常巡店與重點門店的定期檢查。不同品控檢查方式交錯覆蓋著門店運營全周期，疊加之下，高壓化的監(jiān)測讓瑞幸咖啡門店的品控質(zhì)量都更加有保證。

　　訂貨量影響著當日門店經(jīng)營走向，過多或過少都不利于調(diào)用庫存。目前，瑞幸咖啡的線上訂貨系統(tǒng)可自動生成訂貨單并向門店推送，通過商圈人流變化測算的數(shù)據(jù)區(qū)間較為準確，門店只需要結(jié)合實際情況在推薦量上稍作調(diào)整，大大節(jié)約門店行政工作耗時。同時，訂貨系統(tǒng)上還設(shè)置了最高訂貨量，避免門店誤訂。

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　　相較于傳統(tǒng)的柜臺人工點單，瑞幸咖啡門店采用顧客自助掃碼下單的方式，點單系統(tǒng)內(nèi)還同步設(shè)置了產(chǎn)品推薦，在人力上也會比同類品牌有所節(jié)約。此外，門店運營人員可以通過系統(tǒng)查看復(fù)購率、新客增長、客戶反饋等數(shù)據(jù)，透過日盤、周盤、月盤，可從不同維度客觀分析每月的運營情況，以保持門店持續(xù)的平穩(wěn)運行。

　　備貨管理之外，作為服務(wù)顧客的直接窗口，門店的人手安排也需要靈活調(diào)整，以實現(xiàn)充足人手與高效調(diào)用之間的平衡。楊云的11家瑞幸門店分布在河南不同城市，盡管客流存在起伏，但每家店的工作人員均保持在5-7位。高人效的背后，在于區(qū)域范圍內(nèi)會配置一到兩位動態(tài)員工，在客流高低峰期與員工休假時靈活前往不同門店，保證所有店都有足夠的人手。

　　同時，瑞幸咖啡門店內(nèi)將實時客流數(shù)據(jù)與工時制結(jié)算方式結(jié)合，高峰期安排較多兼職員工，低峰期則讓熟練有經(jīng)驗的全職員工維持門店運營。如此一來，門店能更靈活地調(diào)配兼職與全職員工的比例，讓所有員工都能得到適當休息，大量有效工時也讓員工在工作中感受到激勵與自我價值，對于瑞幸保有較高忠誠度。

　　在方明看來，瑞幸咖啡是一家高度標準化與系統(tǒng)化的公司，而合伙人的職責(zé)在于嚴格落實好瑞幸咖啡的所有標準要求。瑞幸咖啡在放開聯(lián)營之后，不僅在經(jīng)營業(yè)績上迅速扭虧為盈，也仍然保持了對品牌力和產(chǎn)品力的高標準和高水準。

　　在競爭白熱化的低線市場，瑞幸咖啡以“規(guī)模效應(yīng)”贏得先手，最重要的是贏得了創(chuàng)業(yè)者的信任。畢竟讓每一杯咖啡都能賺到錢才是王道。